转自：正和岛
作 者：于启章
最近几年，企业“出海”是一个大热话题，各种品牌征战海外市场的故事听得人热血澎湃。
但“乱出海，必出局”的达摩克利斯之剑始终高悬，在幸存者偏差的背后，多的是浅尝两三年就铩羽而归的失败案例。
那么，“出海”失败与成功的界限究竟在哪儿？
带着这个疑问，我们对于“出海”企业又有了新的观察视角。
比如近期，有一个在印尼的冰淇淋品牌就引发了人们广泛的讨论和思考：
10年营收翻了150倍，如今在当地市占率超过60%；
将盘踞印尼40余年的国际巨头逼入产品模仿的窘境；
年营收超过30亿元，同时正在以每年50%的增速横扫东南亚市场……
这个品牌，就是艾雪（Aice）。
看完这家企业在印尼的成长史，有太多颠覆认知与反常识的地方：
——从0出发，短短几年在印尼做出了一个“国民级”品牌；
——在全球竞争最激烈的快消品市场之一，竟然撼动了深耕当地40年国际巨头的地位；
——在资源有限的情况下，竟然主动选择“最难啃的骨头”。
因为，按照一般的商业逻辑，初创企业进入海外市场，往往会避开强敌，找准细分赛道，或者选择竞争相对弱的区域突破。
但艾雪偏不，它主动进入了国际巨头全球利润最高、增长最稳的腹地——印度尼西亚。
不仅如此，艾雪没有依靠价格战，没有烧钱补贴，没有大规模投放广告，而是用一种“反常规”的打法，硬生生在印尼市场站稳了脚跟。
到底是怎么做到的？
春节前，我有机会与艾雪创始人王嘉成进行了一次深度对谈，在长达3小时沟通中，许多答案一一浮现。
当很多企业把“出海”当作解决现有市场问题的出路时，艾雪的决策逻辑完全不同。
“啃最硬的骨头”
提起艾雪最初的故事，很多人会从一群语言都不通的外来人拖着泡沫箱在印尼街头卖冰淇淋说起，但真正的开始，在这之前。
2014年，艾雪的创始团队外出考察，想要走入赤道一圈的市场，利用全年无冬的气候，消化现有市场里工厂的过剩产能。
在经过考察之后，他们需面临一个抉择：印度还是印尼？
王嘉成坦言：“我们去过印度，那儿首先有得天独厚的条件（靠近赤道，全年高温），本地的生产工厂是很多的，我们觉得可以随时整合来用，渠道非常有潜力，在我们看来，到处都是可以开发的冰淇淋渠道。”
那艾雪为什么最终选定在印尼落地生根？
原因概括成一句话，那就是：先啃最硬的骨头。
这背后有一段渊源。
艾雪的创始团队都是从蒙牛辞职出来的，蒙牛的冰淇淋业务一度成为国内行业冠军的时候，几个人都曾共同参与，因此，跟一些国际知名的冰淇淋品牌称得上“老对手”，并不陌生。
在市场调研的过程中，大家发现印度尼西亚竟然是国际巨头品牌在全球增速最稳定的、盈利最高的市场。
面对这个情况，王嘉成和团队一番思忖，最终拍板，骨头先捡硬的啃。
至于为什么，听王嘉成说完原因，我们就能感受到这个团队的反常规思维：
“第一，国际品牌在印尼做得最好，如果我们在印尼能取得市场，那么全世界国际品牌能做好的地方，艾雪都能去了；
第二，印尼对清真食品认证要求非常严格，我们看了一下赤道带上，穆斯林人口最多的国家就是这里，在印尼真正实现了清真，有助于我们进入赤道上其他市场。”
尽管就是奔着历练去的，印尼市场的难度，还是远超很多人的想象：
1.市场成熟度极高
印尼的冰淇淋市场不仅有深耕40多年的国际巨头品牌，也有扎根超过30年的本土品牌，渠道网络极为稳固。所以印尼市场对品牌忠诚度较高，消费者习惯于购买熟悉的品牌，改变他们的消费习惯难度极大。
2.便利店系统发达饱和
印尼的便利店体系非常发达，两家最大的连锁便利店品牌总计在全国高达五万多家门店，并且早已被国际和本土品牌铺满，当地消费者更偏好有长期市场认知的品牌，对新品牌持谨慎态度。
不仅如此，印尼发达的便利店系统在国内属于现代渠道，对于习惯“小卖部打法”的蒙牛铁军来说也是一个很大的劣势，用王嘉成自己的话说：
“蒙牛冰淇淋就是做小卖部这个渠道做起来的，那时候没有超市，没有便利店，你要让我们从零起步去做还真的挺陌生，不太会弄，现在有很多东西都还在摸索。”
3.清真食品认证壁垒高筑
作为全球穆斯林人口最多的国家，印尼对食品本身的认证就极为严格，中国企业此前几乎没有经验，需要严格遵守Halal清真食品认证体系，确保每一批产品都符合当地市场的宗教和文化需求。
不仅如此，印尼的食药局审批程序上也比国内复杂许多。
在国内，如果你有一个做食品的工厂，那么主要审核的就是工厂的资质，但在印尼，不但工厂要经过审批，每一个产品还要单独经过清真认证和审批，300个产品就要有300个证，一个周期下来光时间成本就是5到6个月。
因此王嘉成提到：“我们的产品都是在售30个，储备100个，储备的是什么呢，就是要提前去办理食药局的手续。”
面对这种市场环境，绝大多数公司会望而却步。但艾雪既然选择了“硬刚”，就要想出个对策来。
农村包围城市
印尼原有的冰淇淋产品遍布在便利店，但艾雪发现，很多普通社区和村镇并没有被充分覆盖。于是，它干脆反其道而行，跳过便利店，直插印尼的城乡结合部和农村市场。
为了深入了解当地市场，他亲自带着团队前往印尼最偏远的村庄和城镇，与小商贩和消费者直接交流。
“我们去了很多地方，甚至到了一些连Google地图都没有标注的乡镇。当地人看到我们这些‘外国人’背着泡沫箱推销冰淇淋，都感到非常惊讶。他们尝了一口后，说：‘这个味道很好，但我们从来没见过这个牌子。’”王嘉成回忆道。
然而，进入印尼市场并非仅仅是卖产品那么简单。
适应印尼商业文化的过程中，艾雪团队经历了无数次失败。例如，他们在某些地区花费了大量资金铺设渠道，却发现由于当地宗教习惯，人们对新品牌的接受度极低，市场推广陷入僵局。
“在雅加达，我们最初谈了几十家商超，但没有一家愿意给我们上架。他们说，‘我们这里已经有国际大牌了，你们是新品牌，我们不想冒风险。’”王嘉成说。
为了解决这个问题，艾雪团队不得不从最基础的零售商入手。
他们放弃了大型连锁渠道，而是把目光转向小型社区商店和路边摊贩。他们与当地商户建立直接合作关系，并提供免费的冷冻设备，帮助小商贩提升销售能力。
“我们发现，如果我们能先把产品卖给普通的路边摊贩，让他们赚钱，他们就会主动向顾客推荐我们的产品。”王嘉成解释道。
这种策略最终奏效了。当越来越多的社区商贩开始销售艾雪的产品后，品牌的影响力逐渐扩大。
消费者在路边小摊买过艾雪后，开始主动在超市询问是否有艾雪的产品。一年后，艾雪终于成功进入了印尼的便利店等主流连锁渠道。
“市场不是一蹴而就的，你必须找到适合的切入点。对我们来说，最好的方式就是先服务好最基层的商户，让他们帮我们推广。”王嘉成总结道。
面对竞争激烈的市场环境，艾雪不仅靠耐心和执行力站稳了脚跟，还通过不断优化产品结构和销售渠道，最终在印尼市场打开了局面。
这种“农村包围城市”的策略，也为后来艾雪在其他东南亚市场的扩张奠定了基础。
思维转换，换来市场
前文我们就提到过，为了更精准地了解市场需求，艾雪的团队甚至在多个村镇驻扎了几个月，与当地人同吃同住，观察他们的消费习惯。
这个过程中，一场思维转换的发生也至关重要。
王嘉成回忆说：“有一次，我们到一个偏远的村子，发现当地孩子们看到我们带来的冰淇淋时兴奋得跳了起来。他们告诉我们，平时只有逢年过节，家长进城办事才会顺便带回来一点冷饮。”
有几次，看到小孩子吃上冰淇淋幸福快乐的样子，几个大男人甚至有些鼻酸。
在交谈的过程中，王嘉成多次坦诚：“当时来印尼想得很简单，就觉得这个地方挺热，去看看，冰淇淋应该是挺好卖的。”
但真实地深入这里之后，他们才逐渐意识到，这样的动机不足以支撑品牌立足。
“当我们开始站在消费者的角度思考，而不是对手的角度，我们才真正找到了属于艾雪的市场。”王嘉成说。
这时，艾雪的战略彻底转变：他们不再仅仅追求释放产能抑或是“打败国际大牌”，而是要解决“如何让更多人吃到冰淇淋”的问题。
团队深入乡村调研，住进村子里，和当地人一起生活，了解他们的消费习惯、痛点和需求。这不仅让艾雪发现了新的市场机会，也改变了团队的思维模式——从“外来者心态”变成了“市场创造者心态”。
这种转变，让艾雪蜕变为了一个真正扎根印尼市场、服务本地消费者的企业。
于是，这种想法也反映在了艾雪的市场策略中。
快消品行业的传统做法，是靠铺天盖地的广告和营销轰炸市场。但艾雪在印尼的崛起，并没有依赖广告，而是通过一系列“逆商业逻辑”的策略，形成了独特的竞争壁垒。
王嘉成表示：“我们要做的不是短期生意，而是长期的市场渗透。”
于是，艾雪开始在当地主动承担更多社会责任，比如，艾雪成为印尼亚运会、世界杯等重要赛事的合作伙伴，主动帮助印尼政府推广体育文化，树立了“国家名片”形象。
2018年雅加达亚运会期间，艾雪不仅赞助了多项赛事，还为志愿者和运动员提供免费冰淇淋补给，获得了广泛好评。
这样做的初衷，是“我们希望艾雪不仅是一个品牌，更能成为印尼人民生活的一部分”。
也正因此，艾雪格外注重文化的融入。
在印尼，每年最大的节日——开斋节是人们最为重视的时刻。艾雪深知这一节日的重要性，从进入印尼市场的第一年起，就开始策划全国性的公益派送活动。
在开斋节期间，他们组织团队走访社区，向低收入家庭、学校和清真寺派送免费的冰淇淋。
王嘉成说：“开斋节不仅是一个家庭团聚的日子，也是品牌表达善意的最佳机会。我们不是做简单的营销，而是融入他们的文化，建立真正的情感联系。”
最后，是全方位信任的建立。
艾雪不仅获得了印尼最高等级的清真认证（MUI Halal认证），还在供应链管理上采用了比行业标准更严格的食品安全措施。
例如，他们定期邀请印尼政府食品安全部门和清真认证机构进行突击检查，确保每一个生产环节都符合最高标准。
王嘉成表示：“食品安全和信任，是品牌长期立足的基石。消费者不仅要喜欢你的产品，更要对你的品牌有发自内心的信任。”
此外，艾雪在市场推广中也摒弃了传统快消品牌依赖明星代言的方式，而是深入到当地社区，依靠真实消费者的口碑传播。
例如，他们在多个地区发起了“艾雪店主计划”，鼓励本地商贩成为品牌代言人，并提供销售培训、产品知识讲解，甚至设立销售奖励制度，形成了一整套基于真实用户推荐的信任体系。
正是这种深耕社区、注重长期用户关系的策略，让艾雪在印尼市场迅速站稳脚跟，并赢得了广泛的消费者忠诚度。
分销体系，筑起护城河
如果说产品和品牌策略让艾雪站稳了脚跟，那么它独特的经销体系，则是让它真正能在印尼市场建立壁垒的另一个关键。
在快消品行业，传统品牌通常依赖当地经销商，而艾雪却反其道而行——它在印尼的经销商，几乎都是外来的的。这种独特的模式，既是挑战，也是艾雪的竞争护城河。
1. 200多个外来经销商，自己投钱，自己做市场
艾雪的印尼经销商，大多是外来的创业者，他们自己投入资金、亲自开拓市场，不依赖总部的资金支持。这与传统品牌的代理模式截然不同，意味着每个经销商都对市场充满高度责任感。
早期，王嘉成和团队一直在寻找那些愿意冒险的经销商，但现实是，大多数人对印尼市场充满疑虑。
“你别看大家说下定决心来了，其实刚开始时，很多人会讨论‘安全不安全’‘市场稳不稳’‘到底能不能赚钱’。”王嘉成回忆道。
然而，随着首批经销商的成功，越来越多的创业者开始相信艾雪模式的可行性。他们不再犹豫，甚至愿意直接行动——“很多经销商语言都不通，开个车跑到爪哇岛，七八个小时就去了。”
2. 样板市场+口碑招商模式，快速拓展版图
艾雪并没有大规模铺设市场，而是采取“样板市场+口碑招商”策略。团队先在几个关键区域做出成功案例，吸引后续的经销商主动加入。
例如，艾雪在印尼某个二线城市开拓市场后，短短几个月内，销售业绩让经销商圈子炸开了锅。看到机会的人纷纷涌入，甚至有人专门飞过来看市场。
一个典型的案例是，一位早期经销商在东爪哇经营了一年后，业绩翻倍。他的朋友听说后，直接决定加盟，没有过多考察，第二天就去找王嘉成签约。
“很多人就是看到了别人做得好，自己也想做，根本不需要我们去游说。”王嘉成说道。
而在经销商圈子里，这种模式形成了一种独特的“滚雪球”效应——新经销商往往是被已经盈利的同行带入，彼此之间形成了一种信任机制。
这使得艾雪能够以极快的速度扩展市场，而不需要像传统品牌那样耗费巨资铺设渠道。
3.严格筛选制度，不允许“考察后再决定”，要做就必须坚定投入
尽管艾雪的模式让许多创业者跃跃欲试，但它并不是“来者不拒”。艾雪对经销商有严格的筛选制度，最核心的一条就是——不允许“考察后再决定”，要做就必须坚定投入。
“我们不接受‘我先看看市场怎么样，再决定要不要做’这种心态。”王嘉成解释说，“因为如果经销商自己都不相信市场，怎么可能做得好？”
这意味着，想加入艾雪体系的经销商，必须真正认同这套模式，并愿意承担市场风险。艾雪不会给予市场保护，不会保证利润，而是让经销商自己去开拓、去试错。
这种机制让每一个进入艾雪体系的人，都有足够的动力去深耕市场，而不是依赖总部扶持。
可以说，艾雪这套分销体系，不仅帮助它迅速建立了市场，还形成了竞争对手难以复制的壁垒。
传统品牌如果想进入这个市场，不仅要面对艾雪已经建立的经销网络，还要找到愿意冒险并投入资金的合作伙伴。而艾雪的经销商们，早已在这片土地上扎根，成为了市场的真正主人。
就像王嘉成说的：“我们的经销商不是打工的，而是创业者。”
这也决定了，艾雪在印尼市场的根基会越来越深，走在一个真正的本土化品牌的道路上。
结语
至此，我们回归文首的那个问题，在艾雪这家企业成长的过程中，“出海”成功与失败的界限何在？
最本质的还是那场思维的转变。
真正的竞争壁垒，从来不是资金的堆砌，而是对消费者需求的极致满足，以及对市场规则的主动重塑。
这也正是王嘉成所说的：“我们要做的，不是短期生意，而是长期的市场渗透。”
艾雪在印尼市场的崛起，靠的不是传统打法，而是敢于挑战惯性思维，敢于踏入无人涉足的市场。它不仅仅是一个冰淇淋品牌，而是一场关于信念、执行力和市场深耕的商业实验。
所以，艾雪的成功能被复制吗？或许模式可以借鉴，但真正决定胜负的，永远是那些愿意脚踏实地、真正理解市场的人。
商业的终极竞争力，在于成为土地里长出的树，而非天上坠落的陨石。
（转自：正和岛）