作者：MD
出品：明亮公司
印度尼西亚市场仍然备受中国消费企业的关注。过去的一年，中国连锁餐饮品牌出海的版图中，印尼是被优先考虑的目的地之一——蜜雪冰城、库迪、太二酸菜鱼等品牌都已经开始布局这个人口超过 2.7 亿的国家。过去一年，印尼的 GDP 增速为 5.05%，人均 GDP 约为 4920 亿美元，更年轻的消费者、更强的消费欲望、快速发展的经济，构成了发展中国家中最好的消费市场之一。
同时，可选耐用消费品的增长更值得关注，在人均 GDP 超过 5000 美元后，汽车和中高端黑白家电、细分场景的小家电开始逐步进入印尼的家庭，但相比于餐饮作为 ” 服务业 ” 的消费形态，汽车、家电倚重制造的特点，也意味着对产业配套、规模生产和品牌的本地化要求更高。
在互联网和餐饮等 ” 轻资产 ” 领域有着很好的模式和打法，但 ” 重资产 ” 品牌在印尼的本地化模式能否复制，也需要时间来验证。
围绕印尼市场的特点，「明亮公司」和一位在印尼多年的创业者 Sherly 进行了探讨，Sherly Luo 是 MisoCulture 的创始人，专注于中国企业印尼本地化的用户增长和营销咨询，也定期带领企业参访印尼市场。在访谈中，她指出，中国企业在印尼的机会并不止于消费，汽车、农业都有很好的增长机会；而印尼政府对于家电、汽车制造的本地化比率有着较高的要求，在与日韩企业的竞争中，供应链的本地化成为中国企业的短板。
Sherly 发现，中国大部分公司不愿意做品牌的投入，” 首先是把东南亚、印尼当作一个‘倾销’尾货的市场，是去库存的地方 “。但现在，随着印尼人均 GDP 和收入的增长，消费者对于品牌和产品质量的要求越来越高。我们也看到中国团队在印尼创立的品牌包括 TOMORO 咖啡、小家电品牌 HANRIVER，已经借助于中国本土的模式，在印尼实现了一定程度品牌构建。
最后，她建议，中国企业在印尼的管理者需要更多沉到一线员工之中去，以弥合文化和语言隔阂带来的管理矛盾。
” 本地员工对中国的管理者也存在偏见，认为你不是本地人，不了解本地的真实情况。”Sherly 说。这也有点像跨国公司当年刚进入中国时的样子。
以下为访谈正文（有删节）
Q：明亮公司
A：Sherly Luo MisoCulture 创始人、CEO
印尼市场：家庭平均月入 5000 人民币，但是很敢花钱
Q：印尼工作创业的经历？
A：目前我在印尼创立了一家新的品牌咨询公司，帮助中国企业在印尼本地化。特别是最近两年，我们发现有非常多的中国公司在进入印尼市场（特别是面向消费者的公司），他们需要一些像我们这样的机构，一方面了解国内的营销生态和品牌诉求，同时也能更了解印尼本地市场的媒体、消费者和营销生态，且不存在语言及文化等沟通障碍。
Q：在印尼，目前你看到比较活跃的中国品牌有哪些？
A：各行各业都有中国公司的身影。有以资本方式进来的，也有躬身入局、在印尼成立全资或者合资公司的。我们看到比较活跃的几个领域包括：矿业，印尼是镍矿的重要产地之一，还有一小部分金矿，在巴布亚岛那边，中国人也是和本地人合作，主要还是‘美国人的地盘’；农业的供应链和技术支持；消费，消费类包括家电、新能源汽车等，这两年比较火的还有餐饮。随之而来的是一些数字化服务公司，比如 SaaS、数字化管理（CRM、ERP）。此外，比较活跃的就是互联网公司了。
Q：农业技术或者农业支持类的公司有哪些代表？
A：更多还是站在农业背后的科技支持；农业是印尼非常重要的产业之一，但是印尼农业的生产技术相对落后，很多还是‘靠天吃饭’。我读书时住在印尼本地人的家里，一出来就是农田，通常印尼时一年三季稻，由于土地比较肥沃（火山灰改良了土壤），当时我很少看到他们去打理稻田。
我做咖啡品牌时开始进一步关注印尼的农业。印尼的咖啡种植面积时全球最大的，但是产量只能排在全球第四或第五位，巴西时全球最大的咖啡产地，而印尼的咖啡亩产量仅能达到巴西咖啡的十分之一，原因就是印尼的农业太粗放了，缺乏商业、精细化地运作，更缺乏先进的农业技术和支持技术。
Q：印尼的城市化率现在是什么水平？
A：官方公布的数字是超过 50%-60%，但我个人觉得这个数据是有一些‘积极’的。
Q：如果就以官方口径去看城镇化率，相当于一少半人生活在农村、从事农业生产？粮食的自给率高吗？
A：实际上，印尼的大米还是依赖进口。所以从产量上来看，还是有短板，因此印尼负责农业的政府部门开始和中国国内的一些大学、企业合作，比如浙大、大疆等等。
Q：印尼的农村居民和城市居民，在收入上的差距，你的体感是什么？
A：从感官上看，且不说农村和城市之间的差距，单就雅加达和其他城市的居民，消费行为和消费能力的差别都是巨大的。总体而言，印尼是一个贫富差距特别大的国家；中产阶层还是非常少的一部分人。印尼定义中产阶层的标准比较低，可能在我们看来算不上中产——家庭月收入在 5000 元人民币左右，就算中产。单实际上，这只是比温饱好一点的生活水平。进一步消费，是有困难的。
Q：5000 元人民币的家庭收入，消费者画像什么样？
A：印尼消费者的消费欲望是比较强的。5000 元收入家庭的消费能力，夫妻如果没有孩子，其实工资也大概就刚达到最低的薪资标准。如果养育孩子，手头会很紧张。需要提及的是，印尼（雅加达）养育孩子的成本是很高的——包括打预防针、买各种婴幼儿用品、教育等等，这些成本完全不低于国内的二线城市。尤其是私立学校的教育，各城市、甚至各区的差异巨大，没有规范的标准。所以如果从这个角度来看，未来印尼教育产业也有很大机会。
Q：如果这样来看，是否意味着大多数消费还是必选消费？
A：我感觉印尼消费者的消费并不是很理智的消费类型，实际上也不太存钱。我们感觉印尼人的消费理念可能更接近于欧美之前提倡的‘超前消费’，所以，在发展中国家中，印尼可能是最好的消费市场之一。
Q：人口结构年轻、基数较大、消费欲望较强。具体来看，餐饮行业是否有印象深刻的中国品牌？
A：咖啡，我们看到的 TOMORO 咖啡，相当于是沙滩集团（业内也称 OPPO 代理商体系）做的一个项目，现在正在快速地扩张，已经达到 300 多家门店且加速拓张中；之前早一点创立的品牌，Kopi Kenangan，市场已经熟知。两者都能看到瑞幸模式的身影。目前，库迪咖啡也已经进入到印尼市场，但门店比较少。
连锁餐厅，比较活跃的是太二酸菜鱼，当然海底捞也是如此，几乎每一家店、时时刻刻都是满的。不过，对于我们提到的当地中产来说，海底捞实际上定价不便宜，人均消费也是人民币 300 元起步，有很多本地的华人来消费，当然也有印尼消费者。从这个角度来看，印尼消费者只要是手里有钱，就会想着花出去，非常重视当下体验。
如果还是主打性价比，中国品牌很难在印尼持久
Q：之前你们与海信有过合作，具体解决什么问题？
A：海信在印尼已经第十年，不过，之前十年的知名度一直一般，有点像一个‘理工科’的思路，专注打造自己的产品，专注于本地化生产。目前，他们在印尼已经合作、收购的工厂有三家。但是，我调研时候发现，在媒体甚至是互联网行业从业的印尼消费者，大部分没听过这个品牌。
和日本、韩国的品牌相比，海信在营销上之前没有做太多动作。但其实他们在产品上有比较强的竞争力，本地的团队也已有几百人，去年开始，就决定进一步打出本地品牌的影响力。
所以我们在调研之后就决定，品牌应该从本地贡献开始做传播会比较好，而非一味推硬广。海信今年是欧洲杯的赞助商、去年也是世界杯的赞助商，而且，佐科总统在总统令中强调人才素质，且一直非常关注青少年的教育和发展水平，所以，我们就将体育（足球）与社会责任做了结合，推出了这个赞助学校少年球衣的活动。将在全印尼 50 个城市，60 所中小学中铺开，作为其长期践行社会责任的一个突出标志，且将来能在这条线上做更多的社会责任延伸。
Q：整个落地，海信的团队最终是由谁来拍板的？
A：印尼的团队会与国内团队有很多沟通，涉及做什么事情、多少预算，然后由本地团队判断市场规模——对应比例的营销预算，总部最后决定预算是否推进。另一方面，总部也会给到本地公司一个全球策略的方向，然后具体的落地主题是由本地公司来决定的。
Q：刚才提及中国公司和其他品牌的竞争，目前来看印尼本土品牌与中国品牌相比竞争力如何？
A：还是以家电为例，空调有一家本地公司 GEA 还是比较强的，具体市占率大概能占到第三、第四位。是印尼的本地老品牌，有较好的品牌认知基础，他们的策略也是与日韩、包括中国的家电品牌错开。但实际上，大品牌可能觉得这个细分市场的蛋糕不够大。三星、LG 其实还是瞄准了高端的市场，海信也是偏向于中高端。
中国品牌如果还是主打性价比的话，就很难在印尼做持久，之前都是一些白牌在做性价比产品，甚至有很多不规范的地方。印尼政府对于家电行业，要求是本地化率达到 40% 才能够在增值税或者其他税费上有一些减免。
Q：中国目前已经成为全球最大的汽车出口国，特别是新能源汽车的出口，在印尼市场的状态如何？
A：整体而言，新能源汽车发展态势非常好。但目前来看，燃油车仍是印尼的绝对主流，新能源车的配套设施，比如充电桩和配件供应等等，在印尼并不完善。我此前参加印尼车展的观察，日本汽车企业，包括汽车的供应链企业，在印尼是扎根非常深的而中国的新能源汽车品牌，除了整车厂之外，少有中国的配件厂商过来。从新能源汽车产业的角度来讲，中国品牌在印尼还是一个非常初期的阶段，目前卖的最好的是上汽通用五菱的 EV，和五菱比较接近的是韩国现代的一款电动车——他们之前砸了很多费用来做推广。其他中国厂商，包括名爵、北汽、奇瑞、哪吒，在市场上的份额还比较小。
日本汽车企业在印尼扎根深，还体现在配套供应商的本地化上，日子或者合资的汽车配套供应商在印尼也比较多；另外，日资企业在这边的管理要更完善，主要体现在其流程的标准化程度上，从他们写邮件的方式就能看得出来，和中国、印尼的企业完全不同。不过，这种流程标准化和规范化做得好，也可能带来一些问题就是缺乏灵活性。
在印尼，管理者要把需求和想法拆解得非常细
Q：中国企业哪些行业是引领性质的？
A：首先能想到的肯定是互联网，包括互联网相关的一些娱乐平台，直播、游戏、短视频等等，这些领域，中国的企业可以说是‘绝对碾压’其他任何国家的企业。另外，我感觉新消费或新制造也是有优势的，包括刚刚提到的新能源汽车、手机、餐饮、美妆，小家电等等。另一方面，中国的企业通过投资的方式完成了对印尼本地市场的覆盖，比如电子支付、OTA、O2O 服务等等，代表的是 Grab、Gojek 和 Tokopedia 这样的公司，背后都有中国的投资机构。
Q：相比于日本和韩国企业，为什么中国企业在这方便能在印尼更领先？
A：我们刚才说的，电子支付、新消费、电商等等，成长起来的必要条件就是市场 C 端的用户数量必须足够多，而国内实际上巨大的用户数量为这类商业模式提供了很好的验证基础。很多模式在中国跑通后，拿过来直接复制有优势。
Q：和美国的电商或者社交平台竞争，有优势吗？
A：亚马逊已经退出印尼市场了，目前来看，想进入印尼市场的门槛已经很高了，因为它需要和现在市占率高的平台去竞争。Facebook，目前来看还是社交领域的龙头，不过面临 Tiktok 的挑战，社交领域，韩国和日本的公司也曾经试图靠烧钱烧出一个市场，比如 Line 这种软件，但后来证明也无法撼动 Faceboook 的地位。
Q：总体而言，中国企业在印尼本地化的方式是什么？
A：不同行业的方式不同。首先就是需要获得本地企业的运营资质，然后是团队和营销。目前看来，团队方面需要有一定的本地雇佣比例。营销方面，我认为中国公司目前是比较薄弱的，主要原因还是中国公司专注卖货，而不那么重视品牌营销。
以往，中国公司策略是‘极高性价比’、打价格战来获得市场，这带来的一个问题是生产成本的压缩，导致产品质量难以提升，无法形成以一个好的口碑和品牌，然后在渠道方面化很多成本，继续打价格战形成恶性循环。而日本、韩国的企业，相对来讲会更多在品牌上投入。
Q：为什么一直以来都是这样，是否也说明这种模式对中国公司比较有效？
A：我们的观察是，这和中国公司的打法和姿态有关。日本和韩国的公司，基本上不会一味比价格，原因是他们进市场的时候有足够多的机会，不需要去卷，也有足够的利润空间，去做推广和本地化搭建。
中国公司过来时，首先是把东南亚、印尼当作一个倾销尾货的市场，是去库存的地方。这也中国公司的成长环境有关，相比于国内的大市场，印尼的市场还是太小了，但对于日韩企业来说，他们本身国内市场就很小，很早就意识到必须去海外打开市场，所以战略更多是着眼于长期建设。中国公司，甚至现在也有很多‘卖货’思维的公司，不管是不是品牌，只要卖出去就行。
目前印尼市场，可能本地消费者没办法有更高的消费能力，但这个市场发展得很快，当本地消费者有消费能力时，可能就会抛弃产品不过关且没有品牌的公司。
Q：目前来看，在印尼品牌表现比较好的公司有哪些例子？
A：OPPO 是一个比较好的代表，在 2014 年 OPPO 过来时，比较坚决地靠营销先‘砸出’一个口子，然后同时做渠道铺设。据说当时，OPPO 印尼代理商的总负责人，拿了几千万过来，坚定地定位中高端，疯狂砸广告，也快速建立了中高端的品牌形象和知名度。
另一个新成长起来的品牌是 Hanriver，这是一个 DTC 的小家电品牌，在印尼做 DTC 做得很成功，有很强的 KOL 内容矩阵，在 Tiktok 和 INS 上表现很好。这家公司目前的 SKU 比较丰富，主打包括电锅、吹风机等等，目前已经实现了印尼的本地化生产。
五年之前，他们也是在电商平台上卖货，赶上了印尼电商大战的时间点，获得了很好的流量扶持。在这一轮起来之后，他们决定印尼建立工厂，进一步降低了产品的成本，从而给后来 Tiktok 上做直播电商提供了很好的基础，有足够的利润空间可以给到 KOL 和渠道。他们一开始也是‘卖货’逻辑，但区别在于，后面他们在本地化的供应链和本地品牌影响力上有更大的投入，建立了一定的本地消费者心智，也在本地化生产后实现成本架构上的护城河。
Q：2024 年，中国企业在哪些领域还有新的机会？
A：印尼的人均 GDP 马上会达到 5000 美元，从历史发展的阶段来看，日本、美国、中国在达到 5000 美元的人均 GDP 后，会进入快速发展阶段（中国人均 GDP 在 2011 年超过了 5000 美元），通常来讲，金融服务、消费会增长得特别快，而我觉得衣食住行等消费类在印尼都会有很好的机会。第二，随着印尼经济的发展，人民素质也会进一步提升，教育和培训行业也有更大的机会；最后，是印尼本地的制造业，印尼政府非常重视本地制造和工业能力的提升，政策上有很多倾向性——特别是汽车和汽车产业链。
Q：对来印尼的中国，你有什么建议？
A：对新市场有敬畏之心，重视本地化。在本地化方面，我的建议是中国的管理团队要真正深入基层、接触你的团队去了解业务、渠道，而非在上面制定政策然后翻译下去执行。自上而下推动执行，是很难得，其实本地人也有一些偏见，觉得老板是外国人，会不了解本地情况，如果没有足够的时间沉下来、和本地人交朋友，后面的用人和管理上会有很多障碍和抗拒。比如，中国国内的管理特别强调员工的‘悟性’。但实际上，在印尼管理者要把需求和想法拆解的非常细，给出非常清晰的指令才行。否则，很多印尼员工会假装听明白了，口头上‘ OK ’，但最终不去执行——他们也希望给管理者的体验更好、不懂也不问，但因为语言不通，最终造成管理上的矛盾。同时，在本地化的早期，就需要把品牌营销本地化，生产本地化，管理本地化做好布局。